Læs op Udskriv $name Fra fravær til nærvær Fravær er blevet til nærvær i den kommunale ældreomsorg i Lyngby-Taarbæk Kommune. Sygefraværet er faldet markant igennem de to år, medarbejderne har lagt energi og kræfter i projekt "Fra fravær til nærvær". Det har de nu fået en pris for. Af Merete Astrup Medarbejderne i Lyngby-Taarbæk kommunes ældreomsorg har gjort en særlig indsats for at virkeliggøre det rummelige arbejdsmarked, og det er nu belønnet med den pris, som Koordinationsudvalget for den forebyggende arbejdsmarkedsindsats hvert år uddeler til den organisation, virksomhed eller person, der har gjort en særlig indsats. Projekt "Fra fravær til nærvær" blev sat i gang for to år siden, da ledelse, tillidsrepræsentanter og medarbejdere i ældreomsorgen i fællesskab blev enige om at gøre noget med udgangspunkt i et højt sygefravær. I projektet gives der rum til synlighed, lederudvikling, accept og respekt for hinanden. Tillid er bedst Som i flere andre kommuner har ældreomsorgen i Lyngby-Taarbæk Kommune haft et sygefravær blandt personalet, som bekymrede. - Både ledelse og medarbejdere har en interesse i, at sygefraværet bringes ned, og vi blev enige om i fællesskab at gøre en indsats. Vi ved fra de fraværssamtaler, vi har med medarbejdere, at årsagen til et højt sygefravær ofte skal findes i arbejdsmiljøet. Alligevel oplevede vi tidligere, at medarbejdere blev fyret efter for mange sygedage, uden at der blev sat spørgsmålstegn ved eller fokus på arbejdsforholdene, og det har altid irriteret mig, fortæller René Petersen, fællestillidsrepræsentant. Sammen med fællestillidsrepræsentant Steen Rasmussen har han været med til at udarbejde projektet, som består af 10 handleplansgrupper. Og allerede her blev en vigtig pointe vundet. For det viste sig hurtigt, at tillidsrepræsentanterne er et vigtigt omdrejningspunkt for forholdet mellem medarbejdere og ledelse. Medarbejderne syntes, at tillidsrepræsentanterne var for usynlige, og både ledere og medarbejderne forbandt tillidsrepræsentanten med "ballade". - Når en leder tilbyder en medarbejder, at han eller hun kan tage sin tillidsrepræsentant med til et møde eller en samtale, bliver det i medarbejderens bevidsthed straks til, at "noget er galt". Omvendt havde ledelsen den opfattelse, at tillidsrepræsentanterne var "en torn i øjet", nogle man ikke kunne udvikle noget med, fortæller de to fællestillidsrepræsentanter. En del af projektet handler derfor om, at tillidsrepræsentanterne bliver synlige. Det indebærer blandt andet, at de skal have respekt om og tid til det arbejde, de skal udføre. - Vi har fået accept fra ledelsen, således at vi nu er en del af kollegernes hverdag. Vi er ikke kun til stede, når der er "ballade", men i høj grad for at forebygge, Vi bliver forbundet med noget positivt, siger Steen Rasmussen. Vi har fundet ud af, at vi kan bruge hinanden, og vores kolleger bakker op om projektet fordi det er et fælles projekt. Hvis det alene kom fra ledelsen, ville det være sværere at få folk med, siger René Petersen. Mit problem er et problem Kernen i projektet er den enkelte medarbejder. Nærværet kommer, når medarbejderne har det godt med hinanden og bliver taget alvorligt af ledelsen. Når den enkelte medarbejder i ældreomsorgen mener at have et problem, skal han eller hun tages seriøst. - Vi har f.eks., en handlegruppe, der beskæftiger sig med badeværelsesforhold i hjemmene i hjemmeplejen. Det kan lyde banalt, men det er problemer, medarbejderne jævnligt støder ind i. Det vigtige er, at det, som den enkelte medarbejder synes er et problem for hende, bliver taget alvorligt. For hos den enkelte er det ikke et lille problem, siger Steen Rasmussen. René Petersen fortsætter: - Vores kolleger har ikke følt, at de blev taget seriøst af deres ledere, fordi de for ofte har fået kritik i stedet for opbakning, når de har rejst problemer. Det har vi lavet om på, og helt konkret husker vores ledere at give ros. Og en god læresætning er også at give rosen hurtigt, og så vente med kritikken, til der er bedre tid. Lederudvikling René Petersen fremhæver den lederudvikling, der er i gang, og som noget helt unikt i kommunen er tillidsrepræsentanterne med i den gruppe, der beskæftiger sig med lederudvikling. - Det er et udtryk for at vi har nogle arbejdsgivere, der betragter os som samspilspartnere. Vi har bevist vores værdi. For 10 år siden var tillidsrepræsentanter og fagforening alene modparter. I dag er vi med i processen, og det er klogt. Jeg skal give et eksempel: - Da kommunen i 1994 omlagde ældreomsorgen skete det på den måde, at alle 800 ansatte fik at vide, at de kunne skrive under på, at de accepterede omlægninger, som greb ind i deres daglige arbejde. Ellers kunne de kunne skride. Det får man ikke glade medarbejdere af. I dag bliver vi inddraget, og vores anbefaling til arbejdsgiverne lyder: prøv at indgå nogle frivillige aftaler med medarbejderne. På medarbejderside er det en god oplevelse, at det ikke kun er dem, der skal ændre sig, men at det også gælder lederne, fastslår de to fællestillidsrepræsentanter. Fokus I løbet af de to år, projektet har kørt ,er sygefraværet faldet markant. Det er et meget synligt og måleligt resultat af indsatsen. Der er mange andre gode resultater, som man ikke kan måle på samme måde og lave statistik på. - Men i det øjeblik, man sidder med i arbejdsgrupperne, bliver der sat fokus på tingene, og det bliver diskuteret videre på arbejdspladserne. Det vil sige, at man bruger lidt af sin hverdag på det. På den måde bliver man mere opmærksom på at ændre det, man vil have ændret. Alle bliver mere bevidste, og det kan vi se bærer fremad, siger Steen Rasmussen. René Petersen nævner også de nyhedsbreve, der bliver sendt ud til arbejdspladserne. - I dem kan vi læse, hvad der sker, og når man ser, at der sker noget, får man blod på tanden. Vi har brudt en barriere, og det er gået op for lederne, at de får nogle mere tilfredse medarbejdere.