Læs op Udskriv $name Brug den viden personalet har "Forandringer forbindes ofte med besvær og tab. De mennesker, som skal være med i forandringen, har behov for at forstå, hvad der er så galt i den nuværende situation, at de er nødt til at lave om på tingene" "At gøre en forskel" s. 63, Ole Steen Andersen. Af næstformand Karen Stæhr Citatet stod ikke i kommissoriet for Indenrigs- og Sundhedsministeriets rådgivende udvalg, der just har udgivet deres arbejde i rapporten "Sundhedsvæsenets organisering - sygehuse, incitamenter, amter og alternativer". Det skal ikke forstås sådan, at rapporten er uduelig, men den mangler det helt grundlæggende og elementære: Hvordan inddrager vi medarbejderne i vores visioner for et kommende sundhedsvæsen? Det ville have klædt det ministerielle rådgivende udvalg at tage denne dimension med i en visionær rapport, fordi man herved havde meldt ud ikke mindst overfor sundhedsministeren, at personalet er en vigtig brik i enhver forandring. Sådan har de nemlig ikke altid oplevet sig selv forandringerne. Sundhedsvæsenet har igennem årene været igennem den ene strukturændring efter den anden. Hver eneste gang har hver enkelt medarbejder haft et behov for at forstå, hvad der var så galt i den nuværende situation, så det skulle laves om. Ofte har de egentlig ikke selv følt, der var noget galt, men det har de fået at vide ovenfra, at der var. Resultatet er, at medarbejderne er blevet strukturtrætte. I fagforeningen mærker vi det hos de tillidsvalgte, og vi mærker det på vores medlemmer. De når aldrig at færdiggøre eller opbygge et godt fagligt miljø, før de igen skal nedlægge, sammenlægge, rationalisere, budgettilpasse og hvad politikere og øverste ledelser ellers formår at døbe besparelser med deraf følgende afskedigelser. Trods mange gode intentioner og anbefalinger i rapporten (omtalt andet sted i Infoa) sker forandringer ikke uden, at man som ledelse formår at skabe et incitament hos medarbejderne til forandring. I dag slås medarbejderne med alt for lave normeringer. Høje krav til service og kvalitet, og trusler om privatisering. Samtidig med at man forsøger at rekruttere og fastholde personale. Det ligner en umulig situation, og det koster da også kræfter. At det overhovedet hænger sammen, for det gør det jo trods alt, skyldes at sundhedsvæsenet har en medarbejderskare, som er overordentlig loyal. En skare af ansatte, som arbejder på tider, hvor de fleste andre har fri, som udfører de opgaver, som andre gerne er fri for, og så kæmper de oven i købet for at få deres retmæssige del af Ny Løn. Incitamentet til at stille sig positiv overfor rapportens anbefalinger er, at man bliver inddraget, at man bliver hørt, at man bliver respekteret for sin faglighed og sin viden, og at man åbner for en debat, der ikke kun foregår langt fra sundhedsvæsenets medarbejdere - men med dem. Forandringer, der fødes i toppen for derefter at skulle implementeres nedad i organisationen, er næsten på forhånd dømt til at mislykkes. Forandringer født i fællesskab medarbejdere og ledere imellem vil skabe langt større motivation. Det har vi set på de områder, hvor vi har arbejdet nedefra. Jeg skal blot nævne organiseringen af opgavedeling, hvor medarbejderne i samarbejde på tværs af faggrupper finder nye veje til at organisere plejen og arbejdsopgaverne. Vi har set det i afdelinger, der har planlagt deres arbejdstider og vagter ud fra den enkeltes behov, men stadig i et samspil faggrupperne i mellem. 100-dages rapporten viste det - medarbejderne har visioner, idéer og tanker til sundhedsvæsenets organisering, og de kan og vil føre dem ud i livet. Nu mangler vi blot, at politikere og ledere bruger den viden der er lige foran dem.