Kollegernes interesser
Når du vil blive klogere på kollegernes interesse, skal du undersøge hvad forhandlingens emne betyder for jer og hvad det er I dybest set gerne vil opnå. Måske vil I foreslå et tillæg for et bestemt kursus. Men hvad betyder det for jer? Er det fordi det er vigtigt for jer at hæve netop denne gruppe kolleger? Eller er det fordi I gerne vil fremme uddannelse? Eller er der en bestemt type opgave, I gerne vil kvalificere jer til? Eller er det simpelthen fordi I tænker, det er den bedste måde at få forhandlet flest mulige kroner hjem til kollegerne?
Hvis du under forhandlingen er nødt til at justere på dit forslag, er det godt at være bevidst om hvad der er vigtigt for kollegerne, for at kunne finde på det bedst mulige alternative forslag.
Tag en grundig snak med kollegerne om hvad der er vigtigt for jer i forhandlingerne.
Ledelsens interesser
Det er på samme måde vigtigt at blive klog på ledelsens interesser.
Hvad er baggrunden når ledelsen afviser et forslag om løntillæg? Er det fordi hun hellere vil give løn for noget, der understøtter hendes egne prestigeprojekter? Er det fordi hun hellere vil give til andre ansatte? Er det fordi hun er bange for røde tal i regnskabet?
Når du forstår baggrunden for ledelsens udmeldinger kan du bedre finde alternative løsninger. Måske kan du omformulere forslaget, så det både rammer lederens og kollegernes interesser.
Prøv at finde ud af, hvad der er vigtigt for lederen. Spørg ind til hvad, der optager hende og hvad der er vigtigt for hende. Lyt til hendes bekymringer. Start denne dialog længe før forhandlingerne begynder. På den måde bliver du klogere på hvad der er allervigtigst for hende.
Hvordan finder man den rigtige løsning?
Når du forhandler skal du prøve at finde en løsning, som både tilfredsstiller dine og kollegernes interesser og ledelsens interesser.
Betyder det så at man skal mødes på halvvejen? Nej, faktisk ikke. Du skal derimod prøve at finde løsninger, som er fuldt tilfredsstillende for begge parter.
Forhandlingseksperten William Ury fra Harvard giver følgende eksempel:
To søstre skændes om en appelsin. Til sidst bliver de enige om et kompromis: De skærer appelsinen over og får hver en halv. Den ene søster laver juice af saften af den halve appelsin. Den anden river skallen af appelsinen i sin kage.
Hvis de to søstre havde interesseret sig for HVORFOR de hver især gerne ville have appelsinen, havde de altså kunnet finde en løsning, der gav dem begge det, de havde brug for i stedet for kun det halve af det.
Din opgave er på samme måde at finde en løsning, som giver begge parter det, der er vigtigt for dem.
Det kan virke svært, når man sidder i en forhandling med tilsyneladende uforenelige interesser. Fx hvis kollegerne er meget optagede af at få hævet lokallønsandelen og lederen er meget optaget af at få et budget til at balancere, hvor der ikke er afsat penge til lokalløn. Det kan virke umuligt at tilfredsstille begge dele. Men måske kan I lave en god aftale, der først udmøntes i det nye budget, men til gengæld sikrer at lokallønsandelen kommer varigt op på et rimeligt niveau?
Hvornår skal man sige nej?
Nogen forhandlere beslutter sig inden forhandlingen for hvor lavt de vil gå, for ikke at blive overtalt under forhandlingen. Man kalder det, at de beslutter sig for en ”bottom line”. Hvis ikke modparten går med på mindst deres ”bottom line” vil de sige nej til en aftale. Det betyder imidlertid at man kan blive lidt blind for alternative løsninger og måske går man for hurtigt ned til sin ”bottom line”, uden det egentlig var nødvendigt.
En anden strategi er at være meget bevidst om alternativerne til en aftale. Hvis alternativet er bedre end en aftale, så skal man sige nej til en aftale.
Når man forhandler lokalløn er alternativet til en aftale, at sagen går videre til næste niveau i niveausystemet. Derfor skal man ikke sige ja til en aftale, der ikke er god nok. Hvis du er i tvivl, er det en god idé at tale med den person, der skal føre sagen videre i niveausystemet. Prøv at høre om hun vurderer at sagen har en god chance i niveausystemet. Vurder også om der er en risiko for at få mindre i niveausystemet end ved den lokale aftale. Hvis der ikke er det, giver det endnu større grund til at sende sagen videre.
Hvis man derimod forhandler arbejdsforhold under ledelsesretten (fx arbejdsplanlægning, bemanding, arbejdsmetoder), så er alternativet til at blive enige, at lederen træffer beslutningen selv. Derfor er der oftere grund til at sige ja til en aftale, som ikke er helt ideel, hvis bare det bringer ganske små forbedringer. Men vurder også om du har lyst til at stå på mål for aftalen og om forbedringerne kommer alligevel, selv om du ikke siger god for det. På ledelsesretsområdet er aftalen ikke nødvendigvis særligt formel og kan bare bestå i at du bakker op om en bestemt beslutning, som ledelsen træffer.
Hvor hård skal man være?
Mange uerfarne forhandlere gør sig meget hårde når de skal forhandle. Det kan desværre komme til at stå i vejen for at finde en løsning, som modparten også kan være med på. Lidt mere erfarne forhandlere ved at relationen er vigtig og arbejder meget med den. Man kan imidlertid også blive så optaget af at være imødekommende, at man ikke får holdt fast i sine og kollegernes interesser.
Skal man så finde den gode mellemvej? William Ury, forhandlingseksperten fra Harvard siger nej. Han anbefaler derimod at man er hård på sagen og blød på relationen. Det vil sige at man holder fast i interesserne samtidigt med at man er imødekommende overfor personen
Prøv at øve dig i at adskille sagen og personen. Du kan fx arbejde med at forstå din modparts situation uden at give hende ret af den grund.
Hvis du vælger at sige nej til en aftale, så husk at det ikke er personen du siger nej til. Det er kun aftalen. Prøv at fastholde den gode relation samtidigt med at du siger nej til aftalen.